本报讯 “值此大集中ERP深化运用的关键时期，我公司向贵单位致以诚挚的感谢与崇高的敬意！”4月29日，四川油建公司向输气管理处发来感谢信。这背后，是一场横跨多部门、多家关联单位联动的攻坚战。

“关联交易结算是块‘硬骨头’，必须提前把问题想透。”输气管理处相关负责人表示，早在系统上线前，管理处便以“预感知”为盾，直面潜在挑战。

测试阶段，因地面建设工程结算类型缺失，无法通过测试熟悉结算流程。输气管理处组建规划、基建、财务、共享等多部门形成专班，联合顾问团队模拟全流程操作，梳理出权限配置、数据匹配等6大类风险清单。从进度确认权限到合同关联逻辑，从MDG编码规则到银行账号校验，每一个环节都反复验证。

系统上线初期，进度确认权限缺失、合同链路断裂等难题接踵而至，关键时刻，输气管理处大集中ERP领导小组全力支持、迅速行动，第一时间对接西南油气田公司相关部门，发展计划部牵头成立公司专班指导推进，基建工程部全力保障EPM系统顺利运行，与输气管理处专班形成“三剑合璧”。专班成员争分夺秒，48小时内打通权限壁垒；昼夜鏖战，完成项目配置流程测试及进度确认单编制人岗位增补工作。办公桌上的泡面盒和深夜的系统日志，记录下这场与时间的赛跑。

内部破局后，更大的挑战来自关联单位协同。输气管理处主动出击，邀请四川油建公司、新疆油建公司等单位技术人员搭起“联合作战室”。

在新疆油建公司托收失败时，双方以“问题不过夜”为原则，细致核查，精准定位症结，迅速修正相关信息。4月26日，首笔关联交易款划入对方账户。“幸好预判到付款风险，提前安排专员，出现问题第一时间协调处理，没有影响关账时间。”新疆油建公司相关人员表示。随着最后一笔资金于5月2日顺利到账，此次关联交易结算完成。“他们的专业和拼劲，让我们真正实现了双向奔赴。”四川油建公司相关负责人对输气管理处的工作赞叹道。

从预判风险到协同破局，再到打通系统壁垒，输气管理处用卓越的专业素养和攻坚克难的拼搏精神，为大集中ERP系统深化应用打下坚实基础。（王艺菲 肖博雅）