□实习记者 杨艺微
9月6日，致密油气勘探开发项目部勘探开发部主管翟梅琳迈进审查会现场，组织审查蓬莱1井SXM组二段单井试采方案。这是西南油气田公司试点实施完全项目制，差异化授予致密气项目部的5项管理权限之一。
简化管理流程，提升运行效率，不论是规划气量还是实际产量，致密气都在不断上涨，公司的常规气、页岩气、致密气“三驾马车”齐发力，创造了中国天然气领域增储上产的最快速度，一个个上扬的箭头折射出公司在管理水平和效能提升上作出的有力探索。
聚焦主营业务 提升综合能源高效供给能力
新时代是充满变革、机遇与挑战的时代，面对全球能源结构的深刻变化，技术革新的迅猛发展，以及复杂多变的国际形势，作为我国西南地区最大的天然气生产供应企业，实现油气增储上产是西南油气田公司的立身之本和价值所在。
2021年，公司组织召开致密气项目制管理专题研讨会，围绕提高勘探开发效率、提升生产经营效益的目标，提出试点项目制管理新模式，建立配套制度12项，激发全业务链条创新创效。
谋长远之势，蓄发展动能，高效建产模式的打造成为公司推进管理提升的焦点。
在井工程领域突出专业化管理，将工程及地质专业人员整合到开发事业部，建立井工程“公司—事业部”两级管理模式，推行“1（事业部）+6（联合项目部）+N（作业现场）”井工程管理核心架构，井工程项目得以集中高效运行。在页岩气领域强化整体提速提效，合资组建三家页岩气合资合作公司，构建“内外并存、同台竞技”的市场竞争环境，高效建成国内首个百亿方产量页岩气田。造价业务实行专业化管理，组建成都、重庆等5个区域造价站，为强化项目控投降本筑牢基础。
发展关头，谋全者胜。打造中国一流天然气领军示范企业，要靠强大的管理体制和组织体系。近年来，公司勘探开发获得重大进展，规模实力显著增强，进入天然气快速发展时期，但由生产型向经营型转变，还有不少“躲不开、绕不过、拖不得”的硬骨头要啃，对公司的管理制度和组织架构、治理效能提出更高的要求。
制度像渠，行为像水。渠怎么建，水就怎么流。公司严格落实国企改革三年行动和新一轮改革深化提升行动要求，把制度建设摆在重要位置，不断提升管理效率和依法合规经营管理水平。梳理形成“战略管理、核心业务、管理支持、党建业务”四大板块460项业务能力，建立“一级制度+两级流程+两册管理”新体制，让制度流程更加精简高效。近三年，公司规章制度数量由2375项压减至699项，压减率达70%；两级流程数量由1073项压减至574项，压减率47%。2023年，常规气开发井钻井周期同比缩短22%，深层页岩气开发井钻井周期95天，同比缩短16%。
今年7月24日，铁山坡智能气田以92.68分的优异成绩通过集团公司验收，标志着中国石油首个特高含硫智能气田全面建成。手握新地图才能抵达新大陆，公司乘着数字化浪潮，将数字化融入产业链，让管理更加高效。
作为集团公司数字化转型首批试点单位，公司依托数字化气田建设，构建以“决策+管理+技术”为核心的扁平化生产经营模式，实行“油气田—新型采气管理区”两级管理模式，缩短管理链条，提升管理效率。生产管控向“单井无人值守+气田分区联锁控制+远程支撑协作”全面转型，井工程方面建成14个工程智能支持中心和2个钻井优化中心，地面工程方面实现“数字化项目管理+数字化资料移交”，通过推进“安眼工程”建设，重塑“两个现场”安全管控新模式，切切实实为生产管理赋能增效。
对标管理被众多优秀企业视为提升管理能力、实现高水平发展的有效手段。公司紧跟时代步伐，深入开展对标世界一流企业价值创造行动，建设具有西油特色的“1253”对标管理体系，基本建成公司对标管理信息平台，将加快生产经营管控“一张图”建设，分级分类开展对标，通过有效的管理手段，系统查找企业管理的差距短板和薄弱环节，针对性提升企业管理水平和经营绩效，夯实高质量发展根基。
布局效果凸显 激发高质量发展创新活力
奔赴时代新征程，开创全面深化改革、加快高质量发展的崭新局面，考验着管理者的智慧和能力。
2024年年中工作会议上，西南油气田公司提出构建以效能提升为目的、价值创造为核心的运营管理模式。
新任务，新布局，公司根据自身发展实际情况，明确发展导向，着力解决未来发展的活力和动力问题，下好企业转型“一盘棋”。
——围绕效益提升，完善提质增效长效机制。
看开源，健全主营业务高质量发展体制机制，加快布局新兴产业，形成规模抢占市场，前瞻探索万米深地油气等未来产业，加快单一能源供应向油气和新能源综合供应转变。
看节流，坚持严谨投资、精准投资、效益投资，构建“公司、部门、基层”三级投资控制管理体系，将投资回报率作为效益的重要指标。建立“生产经营、投资、财务预算”三大计划一体协同机制，推动成本压降三年行动，强化全面预算管理，将天然气完全成本控制在预算下达目标内。
看班组管理，突出因地制宜，差异化设计班组成本型和利润型阿米巴经营模式，开展以“量化赋权、精细核算、考核激励”为核心的阿米巴管理体系建设。
——围绕活力释放，妥善处理好公司政策制度的统一性和基层管理的差异性。
业务组织管控力度更大。在油气田整体制度流程架构下，公司为各板块量身定制成长计划，明确发展目标，配套建立差异化授权清单，充分简政放权，增强各单位快速发展动力和自主经营活力。在生产经营板块突出主责主业，持续提升能源保障与价值创造能力。科研板块聚焦研发中心定位，充分发挥创新引领和生产支撑作用。工程板块强化甲方主导，加快形成专业化发展规模效应。市场竞争板块持续健全以市场为导向、以效益为中心的生产运行机制，实现对市场变化的快速响应。保障板块严控机构编制，做精做优服务保障业务。
考核激励约束机制更健全。坚持以“贡献大小、劳动强度、艰苦程度、责任担当”为导向，健全完善与企业经济效益和劳动生产率挂钩的薪酬决定机制，全面构建多要素参与的多元化分配机制，丰富激励分配手段，充分体现价值创造。
——围绕动力提升，在实现科技自立自强上下功夫。
始终把创新作为第一动力，提升创新效能、优化创新生态。公司发布高水平科技自立自强工作推进方案，从支撑当前和引领未来两个层面系统谋划6大类19项重点工作举措，持续构建以公司科研力量为核心的协同联动“生态链圈层式”创新组织模式，加强重大科技成果培育，动态完善天然气全产业链技术谱系，构建科研生产一体化机制，加快数智赋能等，为科技创新引领新质生产力发展保驾护航。
每一次探索都是公司锚定目标向前进的一次提升。在高速发展阶段向高质量发展阶段的转型期，公司将继续握紧管理提升这把“钥匙”，在奋进高质量发展的新征程中乘势而上，澎湃奋进。