本报讯 （特约记者 李传富 通讯员杨宇为）“无人值守站巡检周期由半个月提升至1个月，我们将根据实际情况，把有限的时间放在更多利于生产的工作中，大大提升工作效率。”9月19日，重庆气矿永川采输气作业区副经理张成耀说道。这是该气矿推行大中心站管理向“油公司”老区模式转型的一个缩影。今年以来，重庆气矿坚持目标导向和问题导向，找准“油公司”模式改革中存在的人、财、物的瓶颈问题，进一步厘清、疏通关键症结，为创建“油公司”老区模式典范奠定基础。

针对生产现场部分制度操作性不强、对业务管理支撑作用不明显等问题，重庆气矿成立以矿分管领导为组长的专项调研工作组，围绕优化一线班组工作制度开展现场调研，形成岗位目录清单。同时，根据岗位设置情况对岗位职责进行调整，确保评价因素更加贴合生产实际。目前，针对站场巡检制度及管道巡检制度的优化工作已经展开，各基层单位在实践中探索提升巡检质量与效果的办法，确保人力资源潜力进一步释放。

在统筹推进机构与人员优化调整方面，该气矿集约配置机关机构职能，优化生产组织模式，合理安置基层富余人员，努力打造精干高效的组织构架。通过“三定”优化整合，机构数量减少14个。通过多工种取证、内部调剂、劳务输出等多种渠道拓宽操作技能人员的工作面，共向四川页岩气公司运维项目部、阿姆河公司等7家兄弟单位外派人员376人。

与此同时，该气矿以井站一线班组为主体，编制成本“三次分解”管控体系实施细则，推进“阿米巴”管理模式试点，建立健全井站一线班组成本费用分解、管控以及考核激励机制，提升班组员工的自主经营管理能力。