□杨志白　秦毅恒

2月23日，从川西钻探公司企管计划部获悉，该公司一月份“电代油”用电量累计达到2000万度，较去年同期提升100%，这一成效的取得与公司推行的“要素+项目管理”模式密不可分。

问题导向 让成效更显著

随着油田工程技术服务价格的持续走低，钻井公司进一步提质增效的压力也越来越大，如何让重点工程、重点环节早实施、早发力、早见效？2022年开始，川西钻探公司就以问题为导向，由该公司企管计划部牵头酝酿形成项目管理运作模式，瞄准工程技术服务企业难点痛点，选取对单井安全、生产、经营具有重要影响的关键要素，成立包括钻机试油、中完作业、合同持有者制度等9个项目组，通过明确管理目标、量化指标、细化流程、精准考核奖惩，整合资源实施授权项目管理，实现了生产资源要素的充分利用和经营管理效率的显著提升。去年，该公司同比中完作业提速20.1%，新开井钻机试油平均单层周期减少13.8%，平均机械钻速、钻机月速分别提高6.3%、8.5%，钻机利用率达97.8%，完成总进尺48万米，增长12.1%。

打破壁垒 让资源更优化

初尝甜头后，川西钻探公司今年围绕重点工作，聚焦“提升效率、建设一流”目标，通过“要素+项目管理”的运作模式更新了趟钻、低效时间压减、对外创收、合同持有者、着色管理等十大管理要素，在去年的实施经验上构建起以“计划、执行、管控、评估”为关键节点，有部署、有落实、有成效地推动以项目组为责任主体的项目运作机制。以“要素”分组，业务分管领导或技术专家组建团队，认领攻坚，在不增机构、不增岗位的前提下，资源得到优化配置。以最具代表性的“EISC指挥中心钻井队问题办结”要素为例，借助EISC指挥中心，将生产保障、技术支持、应急指挥、安全环保、设备管理等问题设置处理时效指标，EISC录入处理情况及完结时间，形成了闭环显性管理，充分发挥信息化、流程化的优势，最终实现对基层队的全方位支撑。

评估效益 让改革更坚定

作为提质增效重要的创新举措，“要素+项目管理”模式重点突出目标引领和价值实现，各项目组靠业绩说话。2023年，川西钻探公司要素管理进一步量化分解年度指标，更加注重对效益的评估，在年末考核时将各要素达成的指标计算为实实在在的效益，实现效率向效益的转化。同时，该公司赋予项目组牵头部室内部考核权，牵头部室依据联责单位或部室综合贡献实施项目组内考核，利用考核指挥棒，厚植项目管理理念，提升各项目组创效能力，持续激发出企业内生动力和发展活力。

截至2月中旬，川西钻探公司持续加强“要素+项目管理”模式运作，在减少趟钻数、推广“电代油”、压减低效时间等工作上狠下功夫，用管理实现效率与效益的双提升。